近年来，在拉动经济发展的三驾马车中（投资、出口和消费），消费贡献率已经超过6成，而餐饮又是消费领域中相对高频、高人均消费的行业，必然受到国家的高度重视。
当下，从中央到地方政府频频给出鼓励餐饮有序复业的利好政策，客观上加速了餐饮行业的复苏进度。如今，比较乐观的观点是在6月份左右餐饮行业即可进入初步恢复的状态。从传统经验来看，大多数餐饮品类的销售旺季是从“金九银十”开启的，因此总体来说，除非新冠病毒反扑造成二次危机，整个餐饮行业回归常态差不多是需要半年时间的。
01 对疫情影响分析必然面对的两个问题
在对未来半年餐饮趋势做分析时，始终绕不开这样一个问题：疫情是否催生了餐饮业的根本性变革？
到目前为止，关于疫情后餐饮业发展趋势的所有预测，包括这篇文章接下来要提出的观点，还没有哪一个能够被称为“根本性的变革”。换句话说，疫情更多地还是把餐饮业本就存在的一些趋势加速、加重或者提前了，疫情更多地起到了催化剂的作用。
当然这也有待时间的验证，就像红餐网和混沌大学广州分社联合举办的一场线上互动里西贝创始人贾国龙说的，“疫情是否能够给餐饮带来根本性的变革，至少现在还没看出来”。
还有一个需要回答的问题是：疫情是不是餐饮业的“黑天鹅”？
疫情的出现确实有不可预见的因素，但是对于餐饮业来说，疫情不是一只简单的“黑天鹅”，更像是一只站在“灰犀牛”肩膀上的“黑天鹅”。
疫情给餐饮业带来两大危机和挑战。
事实上在疫情发生前，餐饮业门店年复合淘汰率就接近90%，假设没有疫情，春节后餐饮业进入自然淡季，本身就会有相当数量的门店自然死亡，而疫情大幅降低了接盘入场意愿，造成了大量门店关闭却无人接手的萧条景象。单就“门店关闭”这件事来说，这个锅不能全让疫情背。
餐饮是一个高周转、高度依赖现金流的行业，疫情前多数餐企本来就不太重视现金储备。作为行业的特性，这种现象一直都存在。
据估算，海底捞每个月的支出约为7.1亿，而2019年6月海底捞账面的现金为30亿，极端情况下，就算砍掉所有非必要支出，海底捞账面现金也仅够4个月支出，更何况其他餐企。所以对餐饮业来说，现金问题更像是一只“灰犀牛”。
疫情用非常极端的方式把以上问题暴露出来了，而不是造成以上问题的根源。短期内这些问题还是无解的，餐饮的高淘汰率还是会存在，也不可能奢望餐企在账上都预留充沛的现金储备。
我们从历史中吸取的唯一教训，就是从来没有吸取教训。 其实不是我们不想，是我们没有办法。
02 未来半年餐饮的主要趋势
存量竞争是相对于增量竞争而言的。简单说，增量竞争是大家一起把蛋糕做大，主要拼的是扩张能力，是行业的入围赛。在这个阶段，只要把餐饮当勤行做，基本都能有口饭吃。
存量竞争就不一样了，蛋糕就这么大了，整个行业面临增长乏力，蛋糕的分配变得更加重要，企业拼的是精细化、差异化的消费体验，以及“人有我优”的竞争方式，行业开始进入淘汰赛了 。在这个阶段，生意就没那么好做了，不断有同行掉队会成为常态。
1.中国餐饮正式进入存量竞争时代
其实早在2019年，中国餐饮也已经开始呈现存量竞争的特点，集中体现在两个关键的宏观指标。一个是总营收增速放缓 ，餐饮业结束了连续多年10%以上的增速，进入个位数增速时代，受疫情影响，今年的增速是否能为正数还不好说。
另一个是门店总量虽然逐年增加 ，但是一线城市门店数量却在减少，门店增量主要集中在下沉市场，一线城市的洗牌已经拉开序幕。
疫情的出现无疑加速和加剧了餐饮业的存量竞争势态，在行业内形成马太效应，从而进一步提高市场的集中度。在存量竞争背景下，餐企的生存策略也应该有所调整，之前大家更希望能够做大做强，搞门店扩张，以后就要更多地强调做精做美，做消费者体验的差异化，大到门店布局小到菜单SKU设置都是这个道理。
2.加盟连锁模式迎来新机会
餐饮圈有这样的鄙视链，做正餐的看不起做快餐的，做直营的看不起做加盟的。
但是这次疫情里，红餐品牌研究院发现恰恰做直营的餐企损失相对大些，生存压力也更大，就连像海底捞和西贝这样的直营模式头部餐企对疫情也难以泰然处之。而像张亮麻辣烫、鱼你在一起这样的以加盟模式为主的餐企面对疫情则相对洒脱，纷纷出台面向加盟商的减负政策，他们的损失是无法避免的，但是不像直营餐企那么伤筋动骨。
在某种程度上，加盟模式的餐企和上市企业有很多相似的地方 。对加盟总部来说，通过加盟模式可以聚拢资本，分摊经营风险；对加盟商来说，可以享受到更专业的指导，摊薄营销、培训、原料供应等成本，并分享品牌不断壮大的红利。加盟公司的生存方式，很像一个分封制的独立小王国。
不可否认，餐饮加盟快招让加盟模式蒙受了很多负面评价，但是现实情况是，对于餐饮创业者来说，就算加盟了一个快招品牌，他失败的概率，不一定就比自己直接餐饮创业更高 ，这也从侧面反映出加盟模式的优势；而且现在越来越多的优质加盟品牌非常珍惜自己的口碑，不仅放弃快招圈钱，而且对加盟商也开始严格筛选，以提高门店的整体存活率。
前面提到，疫情暴露出餐企现金储备不足的问题，所以有人指出这次疫情给餐企造成的危机本质上是现金危机，在红餐品牌研究院看来，这个观点有待商榷。
疫情中的餐企，现金储备不足只是表象，深层问题是反脆弱能力不强，反脆弱性绝不仅是财务和现金的问题。餐企可以通过融资解决钱的问题，间接缓解反脆弱能力不足，但是如果只想着解决钱的问题，那这个餐企注定还是不能走得很远。
而加盟模式可以从组织模式的层面，相对更直接地面对和解决餐企的反脆弱问题， 虽然现在说加盟模式是解决中国餐企反脆弱难题的灵丹妙药还为时尚早，但是可以肯定的是，它应该比其他解决方案更接近问题的本质。世界上市餐企市值排名100强榜单中，绝大多数都是以加盟模式为主。
3.品类表现继续分化
在餐饮业，热门品类轮动是一个显著的特点 ，即每隔一段时间就会有一个或几个明星品类得到更多的关注，成为大家追捧的焦点，形成了品类表现分化的情况。而大多数餐饮创业者在入行之前，也会面对品类赛道的选择难题。其实对于品类的评估很像是我们对于“命运”的理解，这并不是玄学。
品类的“命”，是品类的先天基因 ，包括口味的群众基础、是否易于标准化等方面，四川火锅就是命很好的品类；品类的“运”，是品类的后天发展机遇 ，包消费趋势变化、政策的影响等等，比如消费升级的红利，让茶饮品类顺势而起，成就了喜茶、奈雪等品牌，而下沉市场的红利，则成就了古茗、茶颜悦色、卡旺卡这些品牌。
同样，疫情对于所有品类也是一场大 运 ，只不过对于一些品类是厄运，比如食材来源被列入“陆生野生动物名录”里的品类，而对于其他品类则可能是好运，比如说甜品，疫情给消费者造成巨大的心理和经济压力，可能会促使消费者对高性价比的甜品更有消费欲望。
4.流量成本倒逼餐企转型
这次疫情使线上流量成为很多餐企的生命线 ，在餐厅堂食几乎停摆的情况下，线上外卖虽然不能补足餐厅的损失，但是对于维系餐厅的生存总归是有帮助的。根据中国连锁经营协会的调查， 91.6%的样本餐企都在做外卖，其中也包括很多和外卖没法完美融合的品类，也被迫开始转战外卖。
这期间，有餐企代表、行业协会频频喊话美团等服务平台，希望平台能够主动减少服务费用，与餐企共渡难关，但是平台反应相对冷淡。
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